안녕하세요. 홍하상입니다. 상하이 푸둥 공항에 내리면 카트에 MURATA(무라타)라는 영문글씨가 쓰여져 있다. 우리에겐 생소한 일본기업이지만, 한국인은 누구나 주머니에 무라타 제작소가 만든 부품을 하나씩 주머니에 넣고 있다. 바로 핸드폰 속에 들어가는 필수부품인 세라믹 필터가 그것이다. <무라타 제작소>는 전자부품 업계의 황제라 불리는 기업으로 휴대폰의 핵심인 세라믹 필터 세계 시장의 80%를 장악하고 있다. 무라타 제작소가 문을 닫으면 전 세계 휴대폰 중 10억 대가 불통된다고 할 정도로 시장 점유율이 높다. 이 회사는 세계시장 점유율만 높은 것이 아니라 연 매출 5조원에 매년 20% 가까운 영업이익률을 내는 회사다. 영업이익률에 관해서도 일본 최고 수준인 것이다. 무라타 제작소는 세라믹파인필터 및 세라믹 발진자 부분에서 세계시장의 80%를 장악하고 있으며 휴대전화, 개인용 컴퓨터의 관련 부품과 치프 적층 콘덴서부문 또한 세계 시장의 50%를 점유하고 있는 세게 최강의 부품기업이다. 1944년에 창업했으며 2011년 매상고는 5846억엔, 종업원은 3만7천명의 대기업이다. 무라타 제작소는 최근 17년간 연결경상이익이 매출의 15%이상을 기록하고 있다. 또 매출의 70%이상을 점유하는 제품들이 세계시장 점유율 1위를 차지하고 있다. 한마디로 말하면 전자부품 업계의 황제로 세계 3대 벤치마킹 대상 회사 중의 하나이다. 무라타 제작소의 성공배경은 선택과 집중이다. 무라타 제작소의 경쟁력을 분석하면 다음의 7가지로 나눌 수 있다. 1. 원천재료 기술 분야 장악 2. 제품 및 생산 기술 동시 확보 3. 장기 계획에 근거한 R&D 4. 전문기술자를 우대하는 인사제도 시스템 5. 독자적인 경영정보 시스템 운용 6. 유연한 매트릭스 조직 편성 7. 문어발식 경영 자제 무라타 제작소는 아무도 흉내 내지 못하는 분야를 골라서 자신들만의 기술 축적에 주력해왔고 그것이 곧 경쟁력의 비결이 되었다. 예를 들면 기술적인 장벽이 높은 세라믹 분야에 경영자원을 총 집중하여 초우량기업으로 발전한 것이다. 메트릭스와 <글로미스> 무라타 제작소의 독자경영 정보시스템인 <글로미스>는 무라타의 전 영업조직과 R&D부분 및 생산 팀이 연결된 온라인 네크워크이다. 이 단말기에는 영업직원들이 입수해온 고객들의 신제품 요구에 대한 정보가 낱낱이 입력된다. 이러한 입력내용을 연구개발팀이 분석하여 장차 예상되는 부품수요를 예측한 후 개발에 착수하는 것이다. 이렇게 함으로써 불필요한 낭비를 없애고 고객이 원하는 신제품을 순발력 있게 공급할 수 있다. 무라타 제작소는 매출이 중소기업 수준을 넘어 대기업수준인 4조 엔 이상이다. 따라서 그들은 대기업 병에 걸리지 않도록 늘 노력해 왔다. 예를 들면 제품공정별로 정교한 독립채산제를 실시하여 철저하게 손익을 관리하고 있는 것이다. 이것이 바로 매트릭스 경영이다. 무라타는 하나의 회사이지만 그 안에는 3000개가 넘는 독립채산제 시스템의 단위조직으로 세분화 되어 있는 것이다. 이것이 무라타의 경쟁력이다. 무라타 제작소의 3000개나 되는 책임조직은 공정, 제품, 본사기능이라는 3차원 매트릭스로 관리된다. 공정별 비용관리, 설비투자의 경제성 계산, 설비 생산성 등 과학적인 관리 비법이 이미 90년대 초반 완성되었다. 이렇게 독립된 각각의 조직은 스스로 손익관리를 체크한다. 예를 들어 판매부분은 제조부문으로부터 사내 가격으로 제품을 싸게 산다. 그리고 이 제품을 외부 고객에게 비싸게 팔아 영업이익으로 삼고 있다. 여기에서 본사 공통비용인 일반 관리비와 연구 개발비를 뺀 금액이 바로 순이익이 된다. 그리고 각 조직에는 자본을 분배한다. 이 자본은 공짜로 빌려주는 것이 아니라 거기에 이자를 부가한다. 그 결과 무라타 제작소는 공장 가동률이 60%만 넘으면 이익을 낼 수 있는 구조로 바뀌게 된다. 이렇게 하다 보니 부품업계에서는 늘 최고의 이익을 내는 업체로 성장한 것이다. 그러나 무라타 제작소가 처음부터 이렇게 잘한 것은 아니다. 1957년 무라타 제작소는 처음으로 미국의 일렉트로닉스 쇼에 참가 했다. 거기서 그들은 미국시장의 기술수준이 매우 높다는 것을 실감한다. 그리고 미국 시장을 개척하지 않으면 안 된다는 생각을 했다. 그러나 당시에는 사내의 반대가 매우 컸다. ‘일본은 흑백텔레비전의 성장기이기 때문에 그렇게 무리해서 수출할 필요가 없다’는 의견이 지배적이었다. 그러나 그들은 쉽게 돈을 벌 수 있는 일본국내 시장에 안주하지 않고 미국시장에서 승부를 걸었다. 결국 미국 최대의 자동차 회사인 GM자동차에 전화용 필터를 채용하도록 협상했고 일본의 전자부품의 회사로서는 처음으로 미국에 공장을 건설했다. 공장이 설립되면서 생산된 부품에 대한 고객의 반응을 살폈고 현지인을 고용하여 지역의 주민과도 유대감을 형성했다. 이로 인해 그들은 성공을 거두었고 당시 라이벌 그룹이었던 미국과 유럽의 부품회사들은 모두 망하게 된다. 기술 판매에는 스피드가 따라야 하고 그것을 응용해야 하며 시장에 뛰어들어야 이길 수 있다. 라고 판단한 것이다. 1엔짜리 부품도 만들어라. 무라타 제작소는 단돈 몇 엔 짜리 부품까지 생산 납품하는 기업으로도 유명하다. 냉정한 기술개발의 세계에서 살아남기 위해서는 완성품 메이커가 강력하게 코스트 다운을 요구하면 거기에 맞춰주어야 하는 것이다. 그들은 휴대폰용 필터를 1mm이하까지 극소화시켜 만든 후 개당 몇 엔 정도의 싼 가격에도 납품했다. 값싼 부품도 양이 많으면 회사에 큰 이익을 안겨준다는 전략이었다. 개당 단 1엔의 부품이라도 만들어서 단 몇 전을 코스트 다운하면 살아남을 수 있다고 판단한 것이다. 무라타 제작소는 코스트 다운을 위해 이처럼 다양한 노력을 해왔다. ‘상대는 세계 시장이다. 어쨌든 지금은 세계를 상대로 물건을 만든다는 생각을 하지 않으면 살아갈 수 없다. 세계의 흐름을 민감하게 살펴 거기에 대응하고 거기에 맞는 경영체질을 만들어야 한다. 창업 당시의 벤처 정신을 다시 한 번 부활하자’ 2007년 6월 28일, 무라타 타이다케시 회장이 사장자리를 동생 무라타 코오 사장에게 넘기면서 회사 설명회에서 한 말이다. 무라타 타이다케시 사장은 1991년에 취입하여 16년간 대표이사 사장으로 근무했다. 그는 ‘6년간 연결매상, 영업이익을 모두 배가 시켰다. 그 배경에는 서로 다른 아이디어로 경영을 했던 동생이 있었다’ 라고 일선퇴진의 이유를 밝혔다. 콘덴서 부분의 세계시장 점유율 1위인 무라타 제작소는 06년 6월 10일 창업주인 무라타 타이다케시(59) 사장이 대표이사인 회장이 되고 후임에는 동생인 무라타 코오 부사장(55)을 진급시켜 사장에 내정한다고 발표했다. 무라타 코오 사장은 74년 동지사대 경영학과 졸업한 직후 무라타 제작소에 입사하여 생산현장과 영업, 해외 주재원등으로 줄곧 근무해오다가 03년 부사장이 된 사람이다. 무라타 타이다케시 사장은 창업주인 무라타 아키라시의 장남이고 신임사장인 무라타 코오는 셋째 아들이다. 친족 경영을 계속하는데 대하여 무라타 타이다케시 사장은 ‘무라타 코오가 경영에 소질이 있다’라고 밝히면서 무라타 코오가 영업담당 부사장이였던 2년 전부터 후계자로 마음속에 두고 준비해왔다고 말했다. 그는 후계자를 선임하기 전 국내외의 공장 등을 돌아보았고 그 준비를 착실히 진행해 왔다. 무라타 코오씨가 창업주의 3남이기 때문에 특별히 그를 중용하기보다는 입사 이후 생산, 기술, 등의 분야에서 경력을 쌓아왔으므로 자격이 있다고 판단한 것이다. 그러나 일각에서는 친족경영, 세습경영이 강하다고 비판했다. 그 후 무라타 제작소는 중장기 경영계획을 새롭게 다시 짰다. 2015년까지 1조 엔의 매출을 올리겠다는 것이다. 무라타 코오 사장은 목표를 향해 성장을 가속화하기 위해 벤처 정신개혁이이 필요하다고 종업원들의 이해를 구했다. 그리고 2007년 1월에는 지금까지 분산되었던 재료, 기술, 연구개발부분을 모두 합하여 기술 사업 개업본부를 신설했다. 과거 3천개의 매트릭스 조직으로 회사를 잘게 나뉘었던 것과는 정반대의 시스템을 도입한 것이다. 우선 신규 사업인 전지, 바이오 센서 등 비즈니스를 복수의 부품과 조합하는 모듈을 고객에게 납품한다. 개발 부분을 하나로 묶어야 모듈 개발 등 부문 간의 연결이 불가피하다는 것이다. 또한 기술사업 개발 본부에는 과거 영업부에 소속된 마케팅팀도 산하로 편입시켰다. ‘지금까지 니즈needs지향으로 했던 개발뿐만 아니라 시장의 니즈와 연결된 제품은 개발하지 않는다.' 라는 발언과 함께 개발 부문과 마케팅 부문을 영입하여 보다 고객에게 가까운 관점에서 연구 개발을 진행하는 한편, M&A 사업 강화도 착실히 진행하기로 했다. 과거의 무라타 제작소의 모습과는 다른 확연한 변화이다. 이처럼 무라타 제작소는 변화를 두려워하지 않으며 경영체질이 고무줄처럼 매우 유연한 것이 특징이다. 과거에 잘 나갔다고 해서 그 시스템을 고집하지 않고 얽매이지도 않는다. 시장이 변하기 전에 먼저 선수를 치고 나간다. '목표달성의 최대 관건은 기술개발의 방향성을 어떻게 이끄는가에 달렸다' 무라타 코오 사장의 요미우리 신문 인터뷰 기사이다. 그는 신임사장이 된 직후인 2007년 7월 29일 교토신문과 첫 인터뷰를 했을 때 자신이 해야 할 과제를 다음과 같이 밝혔다. '2015년의 매출목표 1조 엔에는 8천 9백 억 엔의 콤포넨트, 디바이스, 모듈의 기존사업의 분야에서부터 성장까지 모두 포함되어 있습니다. 특히 모듈 분야의 경우 매상의 40%가 통신 분야로 기대하고 있습니다. 지금까지 통신이라면 휴대폰이나 인프라 중심으로 생각하고 있지만 향후에는 무선통신, 게임, A/V기기가 등장할 것이고 무선통신분야는 시장에서 그 매출이 나날이 확대될 것입니다. 국내 판매가 중심인 전원(배터리)의 경우 2007년 9월까지 미국의 대 기업을 사들여 미국과 유럽 모두에 부품을 공급할 예정입니다. 북경 올림픽 이후 A/V 기기의 제품 출하가 증가할 것이고 그 후에는 불경기가 예상됩니다. 그러나 TV의 디지털화는 중지되지 않습니다. TV에 대해서 말하면 전기부품 시장은 아직 신장의 여지가 많이 있습니다. 또 자동차의 전자화는 하이브리드 자동차, 전기 자동차의 등장에 따라 점점 더 수요가 늘어날 것입니다. 또 기존 분야의 제품을 더욱 더 고성능화 시키는 것도 과제입니다. 의료분야의 경우 심경 근색의 위험성이 있는지 알아내는 센서를 개발 중에 있으며 2009년에는 상품화 될 것입니다. 환경면에서는 콘덴서의 폐기처분에 따라 이산화탄소가 증가함으로 그것을 흡수할 수 있는 기기계발의 사업도 추진하고 있습니다.‘ 무라타 코오 사장은 자신의 구상대로 회사경영을 밀어붙여 지휘권을 잡은 1년 후 실적으로 그것을 증명했다. 08년 3월 24일 기준으로 전년 3/4분기 평가에서 퍼스널 컴퓨터, 박막 텔레비전, LCD 부문의 부품연결 매상고는 1745억 6700만 엔, 영업 이익은 355억 1700만 엔을 기록한 것이다. 주력 제품인 세라믹 콘덴서 등도 전년 동기대비 18.9%가 증가한 672억 엔이었다. 표면화 필터와 악전센서를 중심을 한 악전 제품 사업은 동대비 18.6%를 증가한 252억 엔이며 복수의 부품을 조립한 모듈사업은 동대비 59.2%증가한 243억 엔으로 사업이 대폭 신장되었다. 이러한 매출신장에 힘입어 무라타 제작소는 2015년에는 1조 엔을 달성한다는 원대한 꿈을 밀어붙이고 있다. 개성이 없는 기업은 도태 된다. 무라타 제작소의 목표는 무라타 만의 개성을 가진 좋은 물건 만들기(모노츠구리)이다. 그들은 부품 소재의 완성도를 높이기 위해 좋은 물건 만들기가 회사의 원동력임을 확실히 알고 있다. 좋은 물건을 만드는 첩경은 인재육성이다. 이미 무라타 제작소는 60년대부터 이미 대기업과 동일한 임금 시스템, 복리후생제도를 가지고 있었다. 종업원들이 대기업과 동일한 대우를 받아야 좋은 제품이 나온다는 것이 무라타 제작소의 생각이다. 도요타 자동차의 하청업체로 자동차용 에어콘 및 부품을 만드는 덴소의 경우도 세계 최강이 된 배경에는 모기업인 도요타 자동차보다 임금이 5%더 높다. 또 60년대부터 일본의 대기업들도 실시하지 못했던 주 5일 근무제도를 도입했다. 이는 종업원을 잘해주어야 최고의 기업이 된다는 교토상인의 상법과도 같다. 한국의 기업현실에서는 요원한 얘기이다. ‘교토의 전통에 대해서 말한다면 섬유도 도자기도 모두 첨단 산업이 아닙니다. 그러나 시대와 함께 산업은 쇠퇴하고 새로운 산업이 생기는 것이 당연합니다. 문제는 시대의 니즈를 어떻게 대응하느냐가 가장 중요합니다. 교토에는 오래된 기업의 토양이 있습니다. 또 새로운 것도 잘 받아들여 오래된 상가들도 그러한 변신을 통해 번영하고 있습니다. 전자업계의 경우도 그러한 변화에 둔감하면 안 됩니다. 지금은 모험의 시대입니다. 과거에 매달리지 말고 늘 새롭게 시작한다는 각오를 갖지 않으면 안 됩니다’ 무라타는 향후 기업전략으로 다음과 같은 목표를 가지고 있다. 1. 흉내 낼 수없는 상품과 조직을 창조하라. 2. 다른 회사를 의식하지마라. 3. 우리만의 길을 간다. 4. 기술과 관리는 모두 독창적으로 창조한다. 5. 밸런스(조화 - 기술결합)와 스케일(규모)이 합쳐지면 상승효과가 난다. 무라타 제작소는 창조의 대가들이다.이 지구 상에 존재하지 않는 새로운 것만 만들어내겠다는 것이다. 늘 새로운 것만 만들어내다보니 그들의 시장은 항상 블루오션이다. 다른 기업들이 무라타 제작소의 신제품을 카피한다고 해도 그때는 이미 무라타 제작소가 신제품을 또 냈으므로 영원히 쫒아가기가 힘들다. 이러한 기업시스템을 가지려면 연구개발 투자가 최우선이 되어야 하고, 그에 맞는 보상이 이루어져야한다. 무라타가 이러한 시스템을 갖게 된 배경에는 회사 설립 초기에 일본의 어떤 대기업에서도 납품을 받아주지 않자,세계로 눈을 돌렸고, 그 결과 일찌감치 일본의 어떤 기업도 갖지 못한 독특한 기업문화를 갖게 되었다. 무라타 제작소는 교토기업의 상징이다. 감사합니다.